经销商转型之路，你走哪一边？
行业不振、电商平台持续冲击，对于酒类经销商而言，如今的市场环境与之前大不相同。白酒快速上升期已经过去，想要傍着某一个品牌而安稳运作的想法早已经被多变的市场打破。
逐级代理、机构层叠设置的现象终将消亡，终端的崛起、电子商务平台的建立，迫使经销商必须考虑自身在未来商业图景中的地位。
厂家面临产品结构调整的问题，贴近市场是其终极目标；而对更多的经销商来说，如今就像是到了分岔路口，必须要做一个艰难的转型决定。
新路线图日渐清晰
经销商阶层在未来的市场之中如何变革？实际上，因应目前的商业形势，业界已经勾画出了大致的变迁路线图。
挤压经销商发展空间的，一是厂家不断拉开的深度分销架势，渠道扁平化的思路已经成为很多企业的共识，在这种情况下，代理商的作用逐步被削弱。二是终端连锁化门店的发展，其越来越朝着专业化、规模化的方向发展，势必冲击固有的代理分销体制。三是电子商务的发展，打破了空间、地域限制的电子商务平台发展迅猛，正日益成为酒类销售的重要渠道。
经销商受到厂家和终端的双重挤压，面临着必须转型的问题。
和君咨询集团副总裁、酒水事业部总经理林枫提出了未来经销商转型的三大可能——向上游发展：买断品牌、收购酒厂、品牌运营。例如：佛山吉利酒业开发“百年糊涂”现居广东中档白酒市场第一；向下游发展：做专业烟酒行，例如：广州的粤强酒业；或者平行发展：成为渠道运营商、物流商，例如浙江商源的跨区域整合、湖北汉川的和其鑫商贸的区域内横向整合。
资深白酒经理人晋育峰也表达了类似看法，他认为面向上游、或者面向下游是未来经销商必须考虑的方向。要么发展出类似于日本超商那样，打通了上下游的巨无霸型企业。而对中小型经销商来说，依托于厂家或者运营商，做单纯的物流配送方也是可取之道。
“单纯的大型商贸企业是没有前途的，国内并不具备这样的商业环境，支撑不了这类企业的发展。”晋育峰认为，在目前的形势下，专注于做代理并不能保证企业的长远生存。
当转型成为必须面临的问题，摆在一线商贸企业与诸多中小型商贸企业面前的，却是不同的方向。
超商：一线商贸企业的未来之路
“做综合型的超商是目前一线商贸企业的最佳出路。”晋育峰说，综合型超商关键是融合了上游与下游的优势，也就意味着同时摆脱了对外在的过分依赖，拥有了很强的议价能力和市场影响力。
实际上，尽管“超商”的概念源自日本，但是国内也不乏具备超商雏形的企业。
“华泽、朝批、京糖、海烟等等，都具备超商的特征。”晋育峰认为，比如他们大多拥有自营品牌或者实体企业，同时在下游具备终端销售能力，其规模和体量在国内商贸企业之中都是相当惊人的。
以华泽为例，其早年与厂家合作，运作金六福品牌，成为向上游进军的典范，不仅如此，其先后收购多家区域酒厂，例如控股陕西太白酒，也为自身的实业化之路奠定基础。
向下游延伸则是以“真酒”相号召的华致酒行的一大策略，目前，在全国多个省市，都可见华致酒行的身影，利用华致酒行这一终端连锁店面，不仅可以达到销售自身运营产品的目的，其代理的诸多品类也可达到快速销售的目的。
而朝批、京糖、海烟等企业，也无不是同时拥有实体企业和终端销售能力的一线商贸企业。在他们身上，单纯代理的模式早已改变。
营销专家田震认为，对一线综合型商贸企业来说，未来除了继续在上游、下游同时发力之外，电子商务平台的影响也不可忽视。
以美国的史泰博集团为例，其目前力推全渠道商店的模式——融实体店、网店、移动商店、仓储物流为一体。
根据最新的商业理论，谁能把线上线下结合地最好，谁能实现线上线下的最佳互动，谁就能在未来零售商战中处于不败之地。比如史泰博将实体店将变成体验店，在店内放置电子购物屏，而更多产品则放在线上，订单则由背后支撑的仓储运营中心统一发货，以此来做到实体和虚拟两者优势的最大限度结合。
据此，业界人士认为，综合型超商除了要在上游实体、下游终端门店方面有所作为外，注重融合最新技术也是必要的。
“对综合型超商来说，只有规模和资金还不够，拥有品牌和店面也不够，把握住消费趋向很重要。”田震表示，消费趋向从实体向电子虚拟平台转移是大势所趋。在未来的竞争中，大型超商的转型之路上，是否在把控住了品牌、终端之外掌握了电子平台，是决胜的关键。
中小型商家：代 理转型配送
大型一线商业企业可以朝着综合型超商的方向发展，而对于诸多中小型经销商来说，他们既无力向上游发展建立自己的运营品牌，也没有足够的实力来建设数量众多的终端。他们该往哪儿走？
“中国地域广阔，广大县乡市场仍然离不开分销体系，这是部分中小经销商生存的条件，另一方面，从代理转型做配送商也是一个方向。”晋育峰表示，类似于可口可乐旗下的配送商家，是未来在大品牌、大运营商主导的市场之中，小型经销商转型的一个模式。
据了解，可口可乐的销售环节曾经也是层叠设置，通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产。
但随后可口可乐调整了营销策略，推出了新的销售模式，省略二级批发商环节，将一部分经销商、批发商直接面对零售终端。
这些客户主要由过去大的经销商和批发商转型而来。在转型之后，商户们不再需要到处寻找客户，可以“坐享其成”。由可口可乐的业务代表直接从终端拿到订单，交给商户，再由商户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。可口可乐的新营销策略，在卸下了压在批发商肩上的订单重担的同时，整个系统的物流运作也加快了速度。
很显然，这样的配送模式值得酒水行业借鉴。诸多业界人士认为，未来大运营商、大厂家将会构建更加细致的扁平化营销网络，在这个网络之下，层叠设置的代理商将大为减少，他们所需要的，是能够将产品快速运送至终端的小型配送商，这将是小型经销商转型的机会所在。
电子商务的快速发展也将推进这一转变——电子平台打破了地域限制，本身已经不需要设置于各个地、市、县的代理商，而仅仅需要快速的配送能力。
那么未来可能产生的图景是：一线商贸企业打通上下游、融合电子平台，要么做全渠道的综合型超商；次级商贸企业要么转向上游做运营商、转向下游做终端商；而实力欠缺的中小型经销商则选择做分销、配送商，或者直接转型离开行业。
但是对于继续坚守、未来转型做配送商的小型企业而言，没有了区域影响力、也没有对于终端的掌控，其对于运营商和厂家的依附性无疑会大大加强，被边缘化在所难免。
经销商转型之路，你选择走哪一边？