谋势民酒营销
当前，整个行业都在持一种态势，即二线看一线，一线看茅台，就全国市场而言，市场上53度飞天茅台仍然没有企稳迹象。因此，现在很多茅台、五粮液等经销商都在主动寻找、开辟新消费群体，不过这需要一个过程。在茅台、五粮液售价未能真正企稳之前，行业其他二线品牌将继续遭遇挤压。
二季度是白酒的销售淡季，价格战将更为激烈，一线白酒主要采用三种方式来攻城略地：一是老品降价；二是推出低价产品；三是加大市场费用支持。而很多二线白酒品牌将采用快消品打法，加强地面控制、加强终端争夺和拼抢、主打中低端产品。这带来的后果就是厂家利润的快速继续下滑。那何时才有可能回暖呢？对此，酒类营销专家孟跃预测认为，或有可能在年底或明年春节期间，届时，高端白酒或将回归到更良性发展道路上去。
许多酒企并没有被当前的危机所吓倒和退缩，而是把“危”看成“机”。
日前，四川高洲酒业与银基仓业国际商贸（北京）有限公司、四川源谷贸易有限公司达成了19.3亿元的销售协议和13亿元的扩能技改投资协议；红楼梦酒业牵手中国平安保险公司共同打造“中国梦酒”。对此，五粮液股份有限公司董事长刘中国说：“五粮液的成长哪次不是在中国酒业面临最危机的时刻寻找机会发展起来的？五粮液成长最快的时期都是整个行业发展出现瓶颈的时候。”
业内人士认为，高端酒企将消费群体由政务消费转向个人消费群体，会加大中低端产品的投入力度；中低端酒企更应在质量控制、品牌打造、商务定位、生产规模、生产环境等方面的独有优势上充分发挥。
谋势
针对当前不容乐观的酒业情势，应当如何谋势而发？
第一，要从产品呈现结构性成长上去考虑。
全面优化品牌结构，精准产品定位，不断研发新品，精准地锁定产品定位。对此，北京正一堂策略机构总裁杨光认为：“白酒行业野蛮生长的时代已经结束，行业调整和企业 分化不可避免，只有真正具备品牌、渠道、管理等各方面综合优势的企业才能胜出，合理的产品定位、优秀的管理层以及有效的激励体制，才是企业实现跨越周期成长的关键。”
杨光指出，所谓“结构”指的是两方面：一是企业的结构；二是产品的结构。调整前者带来的效果是企业体制的完善，而调整后者带来的却是更为合理的产品生命线。在他看来，白酒的产能释放有一个过程，库存有消耗的问题，而且每年需要提取一部分作为年份酒库存。所以，假如一个企业现在的白酒存量有3万千升，5年以后释放出来的产品可能也就2万千升左右。产能的结构性递增不会在2013年得到回馈，消费者对高端白酒的需求依旧很大，但必须警惕盲目扩产这种“行为艺术”带来的供需关系颠倒。
第二，要从与经销商增强黏性上去考虑。
茅台、五粮液遭遇价格垄断事件后，白酒行业更加注重与经销商、品牌运营商的黏性。对此，五粮液为增强与经销商的黏性，采取了10%～15%的返利补贴政策，经销商大概还有几十元的空间，以减少倒挂亏损，实现收支平衡。同时，把专卖店的保证金从80万元降到50万元，将原来的市场支持费用转化为客户贷款。
“高端白酒应该抓牢经销商，政策是死的，但市场是活的。”五粮液股份有限公司副总经理朱中玉说。为保证经销商现金流，适当削减经销商任务，加大支持经销商“开拓与巩固”团购客户力度的支持，五粮液拟深化厂商合作，优化五粮液品牌的渠道管理，建立健全公司营销绩效与薪酬的体制和机制，打造适应公司发展和市场竞争的营销团队，增强与经销商的黏性。
第三，从创新营销管理模式上去考虑。
面对激烈的市场竞争，在今年的酒类营销大战中，酒企要进一步加强价格体系的科学管理，创新市场对资源配置基础功能，科学支配市场资源的落地使用，提高市场投入和费用使用的效率和效果。另外，要进一步深化厂商合作，优化品牌的渠道管理，建立健全公司营销绩效与薪酬的体制和机制，积极打造适应公司发展和市场竞争的营销团队，尊重社会分工，引进优秀的营销管理智业机构全程参与公司的营销管理。
面对不容乐观的酒业情势，郎酒所实施的“高业绩提成”模式——“事业部”+“大区经理制”组织模式已不再适应市场的需要，因此，郎酒在今年年初将渠道模式改为了准公司运营管理的“事业部”＋“办事处”模式，改革后，办事处只针对所在地区进行销售，并且只对当年的销售业绩负责，而事业部则更多地担当起了规划、管理、服务的职能，实行独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥。
郎酒如此，西凤集团也调整了策略，“以变应变”。在团购方面，西凤酒将成立了团购定制服务部，以此来化解“三公”消费限制等因素带来的不利影响；在渠道建设方面，将通过与经销商合作，拟在2年内在全国建立1万个西凤酒专卖店、形象店，做10万个名烟名酒店“西凤酒门头”，在商场、超市设置西凤酒销售专柜。
未来，中国白酒组织变革将趋向于在销售业绩与市场管理能力上体现平衡，靠单一销售技能获得良好收入时代将一去不复返。因此，这一轮营销组织变革对酒企营销人员的能力要求更高。